Utazás a kultúrák mélyére

„Hozz magaddal még egy embert” felirat jelent meg narancssárga hátterű szórólapon néhány évvel ezelőtt egy francia cég magyarországi törzsvásárló-toborzó kampányának keretében. Gondolom, az olvasó most elmosolyodott, és ugyanarra gondol, mint én, anélkül, hogy belemennék a magyarázatba. És ugye azt sem kell részleteznem, hogy az akció nem váltotta be a francia vezetés hozzá fűzött reményeit, de ők talán a mai napig nem értik, mi volt a baj a szórólappal… Több mint egy évtizede dolgozom ennél a francia kereskedelmi cégnél, ma már a magyarországi leányvállalat vezetőjeként. Gyakran érzem úgy, hogy az érdemi munkáról könnyen elterelődik a figyelmem, és minden energiámat leköti az a mediátori szerep, amely a francia anyavállalat munkatársai és közvetlen kollegáim közötti – az esetek jelentős részében kulturális különbözőségekre visszavezethető – konfliktusok kezelését jelenti.

Az üzleti coach iskolában éppen szakdolgozat írására készültem, amikor a párizsi HR vezető Magyarországra látogatott és bemutatót tartott a magyar munkatársaknak az anyavállalat átszervezési terveiről: mivel a vállalat franciaországi teljesítménye stagnál, a konkurenciával folytatott verseny a nemzetközi piacokon folytatódik, ami a munkatársak számára annyit jelent, hogy nyitottabbnak kell(ene) lenniük a célországok kultúrája, elvárásai felé, több felelősséget és döntési lehetőséget kell(ene) biztosítaniuk az országokban élő és dolgozó munkatársaknak. Vagyis mostantól majd nem Párizs diktálja a „tutit” az országok számára, hanem azok egyenrangú félként vesznek részt a döntéshozatali folyamatokban. Ehhez a cég központjában dolgozó munkatársaknak is szemléletváltásra van szükségük.

Az előadás után egy négyszemközti beszélgetésen a HR vezető elmondta, hogy néhány munkatárs számára milyen nagy problémát jelent az új elképzelésekhez való igazodás, a megújuló „üzemmódban való működés”, így tőlük valószínűleg előbb-utóbb meg kell válnia a cégnek. „De miért egyből a kirúgás jut eszetekbe, miért nem tesztek melléjük egy coach-ot, hogy megértsék a változás szükségszerűségét, és önmaguk is képesek legyenek a változásra?” – kérdeztem csodálkozva. Ekkor a HR vezető láthatóan elgondolkozott, és én is… Megvan! Mármint a szakdolgozatom témája: hogyan lehet segíteni olyan munkatársaknak, akik nem találják a helyüket egy olyan helyzetben, amelyben a hagyományosan rugalmatlan, „excel-tábla” kimutatásokra épülő szervezeti struktúrához való igazodás, és a nemzetközi együttműködés által megkívánt rugalmas, dinamikus működés ellentmondása feszül egymásnak? Hogy a HR vezető végül megfogadta-e a tanácsomat, azt nem tudom. Én viszont elindultam egy utazásra a kultúrák mélyére, és megszületett a szakdolgozatom az interkulturális coachingról, amelynek célja, hogy a coachee képes legyen a nemzeti vagy szervezeti kulturális különbségeket felhasználni a szakmai fejlődésben. Ezek a különbségek kreatív megoldásokat nyújthatnak problémákra, segíthetik az emberi személyiségfejlődést és természetesen a hatékonyság javulását is elősegítik. 

Indulni kell

A multinacionális vállalatoknak nemcsak különböző gazdasági, társadalmi rendszerben kell működniük, de ezen rendszereket eltérő kulturális közeg működteti. És itt máris álljunk meg néhány szóra…

Nagyon gyakran használjuk a kultúra szót, de tudjuk-e valójában mit takar? Hiszen a kultúra szóról hétköznapi szóhasználatban először leginkább a művészeti alkotások jutnak eszünkbe, mint a például a színházi, zenei, irodalmi, képzőművészeti vagy építészeti művek. Ezek azok a „kézzelfogható”, érzékszerveinkkel érzékelhető, tárgyiasult produktumok, amelyek megértéséhez ugyanakkor elengedhetetlen megérteni a kultúrák működését, tisztában lenni azokkal a tényezőkkel, amelyek olyanná formálták ezeket az alkotásokat, amilyennek látjuk őket. Ez már egy másik kultúrafelfogás. Az, amelyikkel foglalkoznunk kell akkor, ha interkulturális coachingról beszélünk. A kultúra szónak sokféle definíciója létezik, a legismertebb Geert Hofstede holland szociálpszichológustól származik: a kultúra „az elme kollektív programozása, amely megkülönbözteti az egyik embercsoport vagy kategória tagjait a másiktól”[i]. Röviden: egy csoport kultúrája azon jellemzők összessége, amely megkülönbözteti őket egy másik csoport tagjaitól. Ez egy olyan közös szimbólumrendszer, amely révén az adott kultúra tagjai érintkeznek és a közösségi létüket szervezik. Ennek vannak „látható” részei (pl. nyelv, gesztusok stb), és vannak rejtett elemei, amelyekről az ismereteink a „nem látható” szférában vannak. Ez utóbbi valójában terjedelmében és lényegében is jelentősebb, mivel ez adja a kultúra lényegét. Ilyenek például a döntéshozatali mechanizmusok, a konfliktuskezelési vagy problémamegoldási stratégiák és számos belső norma. Ez a kultúrához kapcsolódó, szavakba nem önthető, azaz tacit tudásunk, amely a társadalom működését, társas és interperszonális viselkedést meghatározó gondolkodásmódot és értékrendet képviseli, hatással van a kulturális magatartásunkra, mindennapi működésünkre. Ezeket a tényezőket mind-mind ismerjük, de talán nem is gondolnánk, mennyire befolyásolják mindennapjainkat, társas viselkedésünket, interperszonális kapcsolatainkat. Az interkulturális coaching számára nem elegendő az egyszerű felszíni megfigyelés, annál sokkal mélyebbre kell ásni és megtalálni mindazt, ami a mélyebb rétegekben rejtőzik. Erre a „másfajta” tudásra van szüksége az anyavállalatoknak és azok munkatársainak akkor, amikor a célországok piacán sikert szeretnének elérni.

De ne feledkezzünk meg arról, hogy nem csupán a nemzetiségi kulturális különbségek léteznek! Mindannyian több, kulturális csoporthoz tartozunk, mivel többféle kategóriát különböztethetünk meg. Kulturális különbségeket tehetünk földrajzi, nemzetiségi, vallási vagy etnikai csoport alapján, leggyakrabban ezekre gondolunk, amikor interkulturalitásról beszélünk. Pedig ugyanúgy létezik például „szakmai” kultúra, azonos foglalkozású, vagy ugyanazt a képzést, tanulmányokat elvégző emberek közös kultúrája. Beszélhetünk vállalati, szervezeti kultúráról, vagy akár vállalaton belül bizonyos munkakörök, beosztásokhoz kapcsolódó kulturális háttérről. Társadalmi hovatartozásunk is meghatározza viselkedésünket, kultúránkat, aszerint, hogy milyen csoportokhoz tartozunk, milyen tevékenységeket végzünk, milyen családból jövünk, kik a barátaink. De nagyon fontos megemlíteni nemi kultúránkat is, vagy a nemi különbözőségünket, különbözőek vagyunk aszerint is, hogy nő vagy férfi az illető, milyen a nemi affinitása, szexuális beállítódása.

Lehet valaki magyar férfi, katolikus, MBA-t végzett vállalatvezető, aki rendszeresen teniszezik, azaz egyszerre több csoporthoz tartozó, személyiségében többféle kultúra jegyeit hordozó. Vagyis személyiségünk dinamikusan változik, sokrétű, az adott pillanathoz igazodik, ami azt jelenti, hogy bár mindig ugyanazok maradunk, viselkedésünk alkalmazkodik a csoporthoz, amellyel éppen kapcsolatban vagyunk. Nyilvános viselkedésünket mindig befolyásolja társas kapcsolatunk, de ez természetesen egy több irányú folyamat, hiszen ahogy mások jelenléte befolyásolja a mi viselkedésünket, úgy a mi jelenlétünk is befolyásolja azt, hogy a környezetünkben lévők mit mondanak, hogyan cselekszenek az adott pillanatban. Ezt nevezzük társas befolyásolásnak.  Az ezekben a csoportokban tanúsított viselkedésünk kulturális tudásunk szerint alakul. Ez az a tudás, amely elsősorban nem kulturális tények és követendő normák ismeretén, hanem a mögöttük rejlő indokok és összefüggések megértésén alapszik, mind az idegen, mind a saját kultúra tekintetében. Idegen környezetbe, csoportba kerülve, bárkit érhet az a „kulturális sokknak” nevezett pszichológiai irányvesztés, bizonytalanság, nyugtalanság, szorongás, feszültség, amelyet az egyén egy idegen kultúrába való beilleszkedés során, az általa korábban megszokott jelek és szimbólumok elvesztése következtében érez. A sokk időtartamában az egyén döntési- és ítélőképessége, így hatékonysága az idegen kultúrában nagymértékben csökken, ezért a sikeres beilleszkedéshez elengedhetetlen a sokk hatásainak elkerülése.

Dolgozatom elején felvetettem a kérdést, hogy a francia munkatársaim működésének rugalmatlanságát vajon a hierarchikus szervezeti struktúrában való korlátozott mozgástér vagy a nemzeti alapú interkulturalitás hiánya okozza. A nemzeti és szervezeti kultúra két különböző fogalom: míg a nemzeti kultúra szinte megváltoztathatatlan, addig a szervezeti kultúra tudatosan alakítható, módosítható, folyamatosan változik. De a kettő némileg össze is függ egymással. A nemzeti kultúra jellegzetességei nagyon sok szempontból befolyásolják a szervezeti kultúra milyenségét, illetve a szervezeti kultúra befolyásolja az adott szervezet interkulturális kapcsolatait, együttműködéseit.

Melyik vonatra szálljunk?

Mivel a multinacionális vállalatok vezetése a legtöbb esetben több ország képviselőiből áll, különböző kulturális háttérrel rendelkező munkatársak között elkerülhetetlenek az ebből fakadó nézeteltérések, hiszen a viselkedések, a döntéshozatali eljárások is kultúránként általában eltérőek

A rendszerváltás óta, az utóbbi 20 évben, de kiváltképpen az európai uniós csatlakozás óta egyre több nemzetközi cég végez tevékenységet az új tagországokban. Annak ellenére, hogy ma már a kelet-európai országok kultúrája az Európai Uniót alapító országok kultúrájával politikai, gazdasági vagy társadalmi szempontból hasonló, igen eltérő a mentalitás. Nemcsak eltérő, de sokszor nehezen elfogadható más kultúrák számára. Talán elmondhatjuk, hogy a jövő ígérete van Kelet-Európában, de tudni kell vele élni. Sok nyugat-európai vállalat vezetője számára Kelet-Európa egy hatalmas „kuplerájnak” tűnik: nem elég fejlett az infrastruktúra, nagy a szervezett bűnözés, a korrupció. Mások számára ez a régió egy hatalmas piacot rejt magában. De nem szabad elfeledkezni, hogy ezzel egyidőben „agy-piacot” is jelentenek a volt kommunista országok Nyugat-Európa számára. A nemzetközi együttműködésekben leginkább a mentalitásbeli eltérések okoznak problémákat.

Ezért elengedhetetlen, hogy a cégeket irányító vezetők képesek legyenek reagálni az interkulturális kommunikációs helyzetek kihívásaira, hogy tudatosan kezeljék az ezen helyzetekből adódó súrlódásokat, illetve konfliktushelyzeteket. Azok az üzletemberek, akik tisztelik és próbálják megismerni külföldi partnereik kultúráját, és talán valamennyire a nyelvét, igen nagy üzleti előnyre tehetnek szert. Ez fordítva is igaz: az a cég, amelynek külföldi vezetője megismeri az adott nemzet szokásait, társadalmi és gazdasági viszonyait, egyértelmű versenyelőnyre tehet szert a piacon, hiszen abban az esetben a menedzsment képes az anyaországban szerzett pozitív tapasztalatokat ötvözni a célország elvárásaival. A legtöbb vállalat még időben ráébred arra, hogy mennyire fontos megismerni azoknak az országoknak a szokásait, viselkedésformáit, tárgyalási stílusát, kommunikációs sajátosságait, a vásárlói szokásait, amelyekkel üzleti tevékenységet kíván folytatni. Komoly veszteségek származhatnak abból, ha a vezetés nem fordít kellő figyelmet a kulturális különbségekre, esetleg megsértik más országok, más kultúrák érzékenységét, vagy társadalmi, illetve üzleti gyakorlati normáit.

A cégvezetők általában nagy figyelmet szentelnek tevékenységük gazdasági és financiális szempontjaira, de mellőzik mindennapos munkájuk kulturális, illetve interkulturális aspektusait. A legtöbb vállalat az anyaország alapmódszerét próbálja alkalmazni minden változtatás nélkül, a termékeket legtöbbször a hazai piacon készítik kizárólag a hazai elvárások figyelembevételével. A tipikus multinacionális vállalat ma még mindig szűk látókörű és leginkább saját kulturális hagyományira hagyatkozik. Egy ilyen vállalat vezetője és munkatársa egy idegen kultúrában olyan, mint elefánt a porcelánboltban.

Az Orient Expresszen

A globalizáció, az új információs technológiák, (hiper- és poszt) modern társadalmunk összetettsége és még számos összetevő teszi nélkülözhetetlenné a szervezetek számára, hogy vezetőik (és még inkább a coach-ok) figyelembe vegyék a transzkulturális dimenziókat. Cél, hogy a coachee jobban megértse és elfogadja viszonyát az időhöz, a saját személyiségéhez, a hierarchiához való alkalmazkodását, a munkatársaival való kapcsolatát, az elengedhetetlen változást, a versenyhelyzetet, a különböző gondolkodásmódokat, szemléletmódokat, paradigmákat, az összetett kommunikációs módokat, amelyek nehézséget okozhatnak azonos kultúrán belül is, de annál sokkal nehezebb más nyelvi kultúrából, etnikumból, országból, kontinensről származó emberekkel, helyzetekben.

Az interkulturális coaching a tradicionális coaching folyamatnak egy kreatívabb megközelítése. Nem egyszerűen egy szerszámosláda, amely tartalmazza azokat a technikákat, amelyek segítenek megismerni és megtanulni a kulturális különbségeket: míg a hagyományos coaching folyamat inkább a saját normáinkra, értékeinkre, kulturális alapkódjainkra szorítkozik, addig az interkulturális coaching harcba hívja a coachee kulturális alapforrásait és elveit, az eredeti határok átlépésére ösztönöz és olyan újító megoldások megtalálására serkent, amely abban segít, hogy egy másik csoport gondolkodásmódja szerint nyisson egy új ablakot a világra. Az interkulturális coaching nem egy külön változata a coaching folyamatnak, hanem annak eredményeit és hatásait mélyíti el egy radikálisabb paradigmaváltással. Az interkulturális coaching folyamán több hipotézist inkább kulturális mint pszichológiai tényezőre tudunk visszavezetni. Ez sokkal több lehetőséget nyújt, még akkor is ha nem vagyunk abban bizonyosak, hogy egy felvetett probléma tényleg kulturális eredetű. A coachnak nem szándéka eldönteni, hogy bizonyos viselkedéseket pszichológiai vagy kulturális eredetre vezessen-e vissza. Ellenkezőleg: különböző perspektívákból tekintve, az interkulturális coaching lehetővé teszi számára, hogy még több szempontból, a lehető legtöbb lehetséges szempontból közelítse meg a problémát. 

A coaching folyamat során egyik cél, hogy a coachee eljusson a kezdeti, interkulturalitás szempontjából etnocentrikus fázisból az etnorelatív fázisig. Az etnocentrikus fázisban felismeri és tisztában van a kulturális különbözőségekkel, de egyrészt lenézi munkatársait, nem veszi figyelembe véleményüket, illetve minimalizálja a különbözőség jelentőségét, illetve az abban rejlő lehetőségek értékét, míg az etnorelatív fázisban már felismeri, hogy a kultúrák közötti különbözőségek nem jelentenek minősítést, a kulturális különbségeket sajátosságként éli meg, amelyek az egyes kultúrák természetes velejárói. Vagyis rá kell jönni arra, mi hiányzik ahhoz, hogy a coachee elérje azt az „állapotot”, amikor már nemcsak felismeri a kulturális különbözőségek jelentőségét, de képes azok maximális kihasználására is. Mindeközben képes legyen arra is, hogy a szervezeti kultúrához továbbra is alkalmazkodjon, de képes legyen a vállalaton belüli strukturális, szervezeti változások, átszervezésekhez való adaptálódásra is. Vagyis a változásnak többszintűnek kell lennie.

Az üzleti coach iskolában egy fontos instrukciót kaptunk a szakdolgozat írásához: három kulcsszót kellett választani, amelyek a legjobban illusztrálják a feldolgozott problématerültet és amelyek akár ötletbedobásként, vagyis megoldásként is szolgálhatnak a bemutatott coaching folyamatban. Így az interkulturális coaching folyamatot három kulcsfogalom köré építettem: társas befolyásolás, bizalom és az ellenállás kezelése.

Minden interperszonális kapcsolat hatással van viselkedésünkre. Bármennyire szeretnénk kontrollálni és szabályozni viselkedésünket társas kapcsolatainkban, a másik egyén hatásait nem tudjuk kivédeni. Mások jelenléte egyértelműen emeli arousal szintünket azaz vegetatív izgalmi állapotunkat, amely az egyszerűbb automatikus feladatok esetében inkább serkentőleg hat. Ez lehet akár csupán mások jelenléte közönségként, de lehet valamilyen másokkal való együttes cselekvés, verseny is. A bonyolultabb, kontrollált figyelmet igénylő helyzetekben viszont a társas gátlás jelensége jelenik meg, amely csökkentheti a teljesítményt. A társas kapcsolatok folyamán nagyon fontos, hogyan kommunikálnak egymással a felek, és ezáltal milyen hatással vannak az együttműködés minőségére. A kommunikáció minden interperszonális kapcsolat alapvető tényezője, és ez különösen jellemző az interkulturális kapcsolatokra is, ahol a felek kommunikációja a kulturális hatások miatt is eltérő. Külön problémát jelenthet az, amikor saját kulturális közegben is nehézkes a kommunikáció. Ilyen esetben a coachee számára még nagyobb feladatot jelent a másik kulturális közeg kommunikációs szokásainak megismerése, az azokhoz való alkalmazkodás, illetve a jellegzetességek beépítése a saját kommunikációs stílusába. Fontos felismerni azt, hogy abban a kultúrában, amelynek képviselőjével együtt dolgozunk, inkább direkt vagy indirekt módon kommunikálnak, érzelemmel teli vagy semleges a társalgás, a formális vagy informális kapcsolatok és kommunikáció a jellemző az adott társadalomban, csoportban. A mai, globális világban nagyon gyakoriak a telefonkonferenciák és az e-mail levélváltások. Ezekben az esetekben a nyelvi, verbális tényezők mellett a nem-verbális kommunikációs elemek közül kizárólag a hangnem és a hanglejtés, hangsúly van jelen, amelyek ezáltal sokkal nagyobb szerephez jutnak, mint egy személyes találkozás során. 

A társas befolyásolás alapvető eleme az az elégedettség, amely abból származik, hogy munkahelyünkön kapcsolatban vagyunk másokkal, egy ugyancsak lényegbevágó emberi vágyra, az elismerés vágyára vezethető vissza. Az elismerés kivívásának és megadásának alapvető eszköze a bizalom.

A francia anyacég „diktatórikus” működésének következményeként a közép-kelet európai leányvállalatok munkatársainak látszólag „egyszerű” a mindennapi feladata, mivel készen kapnak minden forgatókönyvet, az adott országok munkatársainak csupán a fordítás és az adaptálás a feladata, bármilyen munkakörről legyen szó, s ez a marketing területére kiemelten igaz. Vagy talán ez így nem is olyan egyszerű? Hiszen a „forgatókönyv” Franciaországban készül a francia vásárlók igényei alapján. Ugyanaz a megjelenés, a plakát, hasonló szórólapok egységesen az összes közép-kelet-európai leányvállalat számára „másol-beilleszt” technikával. Vagyis a helyi vásárlók igényeit, ízléseit a forgatókönyvírók egyáltalán nem veszik figyelembe. A leányvállalatok az anyavállalat reklámanyagait is átveszik: a színes, képes nyomtatványok (katalógus, szórólapok, plakátok,) bár az adott nyelvre lefordítva, de szinte változatlan képi és szövegtartalommal kerülnek a fogyasztókhoz. Ezzel a cég a saját arculatát bemutató esztétikai igényességet terjeszti, de mégis eltérő kultúragyökerű formavilág jelenik meg, amelynek sokkal intenzívebbnek kellene lennie ahhoz, hogy a fogyasztók ízlésvilága átalakuljon, hiszen előfordulhat, hogy más nemzeti kultúrával rendelkező fogyasztó számára egész más jelentéssel bírnak azon üzenetek, amelyek ezeken a reklámanyagokon megjelennek. Ezáltal és a bizalomhiány érzékelése következtében az együttműködés gyakran ellenállást provokál, felmerülnek úgynevezett “interkulturális konfliktusok”. Ha észrevesszük azt, hogy a különböző kultúrák mennyire másképpen érzékelik az időt, teret, társadalmi és személyes kapcsolatokat, akkor magától értetődőnek tűnik, hogy a nézeteltérés az interkulturális együttműködés azon központi eleme, amelyet fel kell fedezni, és ki kell fejezni.

Bármilyen együttműködésről is legyen szó, minden társas kapcsolat alapvető eleme a bizalom. Ez vonatkozik a szervezeten belüli együttműködésre is, ahol nehéz megtalálni az egyensúlyt az utasításokon alapuló vezetést és a bizalmi viszonyon alapuló vezetés között. Mindkettőre szükség van egy szervezeten belül, de elengedhetetlenül fontos, hogy ez a kettő egyensúlyban legyen egymással. Miért érzik a francia cég leányvállalatainál dolgozó munkatársak a bizalomhiányt, annak ellenére, hogy a külföldi vezetés folyamatosan bizalmáról biztosítja az országok képviselőit? Egy hagyományosan hierarchikusan strukturált szervezeten belül, amely egyértelműen a hatalmi utasítások alapján, folyamatos szabályozásokkal működik, nagyon nehéz a bizalmi viszont kialakítani. A bizalom hiányában a szervezeteknél az a kiinduló feltételezés, hogy a munkavállalók nem a szervezeti normák alapján végzik el feladataikat és ezáltal nem teljesítik kötelezettségeiket. Ezért alakulnak ki a hierarchikus szervezeti struktúrák, amelyeken belül utasításokkal és szabályozásokkal kívánják a munkavállalókat „engedelmességre” bírni. Bár a francia anyacég munkatársai egy hagyományosan hierarchikus szervezeti modell keretein belül működnek, nekik kell kialakítani a saját csoportjukon és nemzetközi együttműködési kapcsolataikon belül egy számukra megfelelő szervezeti működést. Ehhez tudni kell azt is, hogy melyik szervezeti működést preferálják, valóban jól tudnak-e működni a hierarchikus struktúrában. A szervezeti felépítésbe érdemes beépíteni a kulturális különbségekkel kapcsolatos ismereteket is, így a multikulturális környezethez igazodó innovatív szervezeti struktúrák növelik a bizalom szintjét a munkatársakkal való viszonyában. Ehhez érdemes a szívesen használt organigrammok helyett bevezetni az organigráfokat[ii], amely elsősorban a vállalat funkciói és a munkák szerveződése alapján rajzolja fel a szervezeti térképet. Így nemcsak a teljes vállalati működés válik átláthatóbbá, de csökken a funkcionális alá- és fölérendeltségi viszonyból, a szabályozások és utasításokra épülő együttműködésekből származó bizalmatlanság is.

Ha megvan a bizalom, csökken az ellenőrzésre, kontrollra fordítandó idő és energia, ezáltal a munka is hatékonyabbá válik. Javul a munkavállalók közötti interperszonális kapcsolatok minősége, és nő a felettesek döntéseinek elfogadására irányuló hajlandóság. Vagyis az ellenállások is kezelhetőbbé válnak.  Amikor egy vállalat vezetése szervezeti átalakítást tervez, a munkatársaknak is szembe kell nézniük a változásokkal, amelyek ellenállást válthatnak ki.  Jelen folyamatban a nehézséget az okozza, hogy a nemzetközi együttműködésben egyébként is gyakran megjelennek különböző szinteken az ellenállások. Ezen elutasítások leküzdése felkészültséget, tájékozottságot igényel és világos elvárásokat a munkatársak felé. Vagyis bizalmat. Ennél a folyamatnál a cél az elfogadás, vagyis az elfogadtatás. A munkatársakat be kell vonni a döntéshozatalba, vagy a feladatok megszervezésébe, folyamatosan tájékoztatni kell őket és segíteni, és egyéni érdekeltségeiket is figyelembe venni.

Az ellenállás okai lehetnek félreértések, ellenérdekeltségek, eltérő értékelések. Ebben a pillanatban válik nagyon fontossá a kulturális háttérismeret. Vagyis azon alapvető hipotézisek ismerete az adott kultúrával kapcsolatban, amelyek nem jelennek meg egyértelműen a mindennapi verbális kommunikáció folyamán, mégis jelen vannak. Amennyiben az adott vezető nem ismeri az adott kultúra mélyebb rétegeiben lévő jellemzőit, könnyen előfordulhat, hogy olyan ellenállásba ütközik, amelynek nem érti okát, és ezáltal „bagatellizálja” vagy minimalizálja az övével ellentétes vélemények fontosságát. Ez egy gazdasági együttműködés esetében súlyos károkat is okozhat a szervezet számára. Az ellenállás kezelését el lehet sajátítani különböző kommunikációs képzéseken, tréningeken, nagyon fontos momentum lehet a felek bevonása, a részvétel, tárgyalás megegyezés. De az interkulturális együttműködésekben felmerülő ellenállások kezelésére, a bizalomhiány érzésének megszüntetésére vagy a bizalom építésére, és a társas befolyásolás tudatosításának folyamatára az egyik legmegfelelőbb „megoldás” a coaching.

Megérkezés

A nyolcvanas évek végén végbement változásokkal, a hidegháború végével és az ezzel párhuzamosan felgyorsuló kommunikációs fejlődéssel erősödött fel a globalizmus hatása, amely áthatja mindennapi életünket, a gazdasági életet, a politikát és a kultúrát is. Talán jogosan merül fel az a félelem, hogy a globális világban megmaradnak-e a kulturális különbözőségek, a társadalmak meg tudják-e őrizni kulturális gyökereiket, és ha megmarad, mekkora lesz annak a jelentősége. A gazdasági élet szereplőinek érdemes-e figyelembe venniük a kulturális különbözőségből adódó tényezőket? Léteznek olyan vélemények, hogy egy multikulturális világban, különbözőn, de egyetértésben fog élni a világ népessége. Bizonyos feltételezések szerint viszont a kultúrák között egyre több konfliktus, harc, összeütközés alakul majd ki. Ha azt a példát vesszük, hogy a közép-kelet-európai országok rendszerváltás utáni büszkesége, „mi sok mindent átéltünk”, „mi a jég hátán is megélünk”, milyen feszültségeket okozhat például a tárgyalt francia nagyvállalat zárt, más nemzetet tudomásul nem vevő hozzáállásával szemben egyes együttműködésekben, a kulturális különbségek további erősödésével találkozunk. Sokan viszont azt állítják, hogy a globális kultúra olyan tempóban egységesül, hogy idővel egyre hasonlóbbakká válunk, sőt szinte egyformává. Külső megjelenésünkben ez már meg is történt, ha arra gondolunk, hogy szinte a világ minden táján kék farmert és pamut polót viselünk a leggyakrabban.

A mai gazdasági és kommunikációs helyzetben egy ember már nem csak egyetlen, a saját nemzeti kultúrájával érintkezik, hanem élete során rengeteg más és gazdag kultúrával találkozik. Ez viszont lehetővé teszi a kultúrák egymást gazdagító kölcsönhatását is, a kulturális együttműködéseket, cseréket, inspirációkat. Ennek ellenére senki nem „tagadhatja” le kulturális örökségeit, azt hogy honnan jött, hol és mikor nevelkedett fel. Ezért is nagyon fontos, hogy gazdasági élet szereplői figyelembe vegyék a kulturális különbségeket, megértsék és érezzék azokat, és maximálisan ki tudják használni teljesítményük hatékonyságának növelésére.

Több mint egy évtizede dolgozom nemzetközi környezetben. Sokáig úgy gondoltam, hogy a külföldi munkatársaimmal való – elsősorban kulturális problémákra visszavezethető – konfliktusaimat az okozza, hogy munkatársaim nem érzékelik a kulturális különbségeket, és nem képesek otthonosan mozogni más nemzeti kultúrával rendelkező környezetben. Idővel azonban rá kellett jönnöm, hogy nem kizárólag a nemzeti kulturális különbség és annak „nem érzékelése”, tudomásul nem vétele volt a probléma kizárólagos okozója. Ahogy dolgozatomból kiderül, a nemzetközi együttműködések minőségét nagymértékben befolyásolja az adott vállalat szervezeti struktúrájából eredő kultúrája, amely pedig az adott ország nemzeti kultúrája alapján alakul ki. Egyértelműen látható a nemzeti és szervezeti kultúra elválaszthatatlansága. Ez jelzi azt, hogy interkulturális tanulásról, interkulturális coachingról nem csupán nemzetközi környezetben beszélhetünk. Nemcsak egy nemzet rendelkezik kulturális háttérrel, amely befolyásolja a nemzet tagjainak viselkedését, magatartását, gondolkodását, hanem vállalati környezetben az egyén gondolkodására és viselkedésére hasonló hatással és befolyással van az adott szervezet kultúrája is. És ez a kettő folyamatos és állandó kölcsönhatásban van egymással. Egyik esetében sem elegendő a látható, verbális réteg ismerete. Azaz, azért mert beszélünk egy idegen nyelvet, még nem feltétlenül ismerjük az adott nyelven beszélő nemzet kultúráját, illetve ha együttműködünk egy szervezettel, nem feltétlenül ismerjük a szervezetet mozgató kultúrát, sokkal mélyebbre kell ásnunk a valódi jellemzők és különbözőségek megértéséhez.

Amikor a coaching folyamat célja, hogy a coachee a folyamat végére felismerje a különböző kulturális környezetből, háttérből eredeztethető gondolkodás- és viselkedésbeli különbségeket, és ezeket képes legyen maximálisan a saját és szervezete hatékonyságának növelésére kihasználni, mindenekelőtt meg kell értenie, hogy minden társas kapcsolatunkban befolyással vagyunk egymásra. Ezek az interperszonális kapcsolatok, a különböző gondolkodás- és viselkedésmódok olyan általa is felhasználható előnyöket rejthetnek magukban, amelyeknek felismerése és megértése sikeresebbé teheti a coachee-t mind a magán mind a szakmai életében. Ehhez először meg kell ismernie saját kulturális gyökereit, tudnia kell honnan jön, és milyen nemzeti és szervezeti kulturális környezetben mozog. Ekkor ismerheti fel valójában a kulturális különbözőségekben rejlő értékeket. Minden sikeres együttműködés alapvető és elengedhetetlen követelménye a nyitottság az együttműködésre és a másik fél irányában az átláthatóság. És ez egy interkulturális együttműködés esetében még fokozottabban igaz, hiszen a másik fél, aki egy másik kulturális közegből érkezik, hasonló problémákkal küzdhet: a társas befolyásolás nem egyirányú folyamat! Ehhez elengedhetetlen a bizalom megléte. A bizalom megléte nem csupán a szervezeti, munkahelyi működést teszi könnyebbé, de nemzetközi együttműködésben segíti egymás kölcsönös megértését is és az ellenállások kezelését is. Ezért röviden annyit mondhatunk: „a bizalom, az fontos”!

Valóban ma már a világ minden táján ugyanazokat a filmsorozatokat nézzük, ugyanolyan farmerben járunk és ugyanolyan Big Mac-et eszünk. De ez csak a felszín. Ahogy József Attila írja: „fecseg a felszín, hallgat a mély”. Az interkulturális coaching célja, hogy ne csak a felszíni fecsegést halljuk meg, hanem a mélyről jövő „csendet” is. Csak így ismerhetjük meg magunkat és a másikat. Mert: „mindenki másképp egyforma”.

---

[i] Hofstede, Geert: Culture’s Consequences, 2001

[ii] Mintzberg, Henry – Van der Heyden, Ludo: Organigráfok – a vállalatok valódi működésének ábrázolása (in: Harvard Business manager 4/2000)