Coaching szemléletű vezető

Éppen elmúltam 26 éves, amikor egy nemzetközi cég magyar leányvállalatának a vezetése az ölembe hullott. Kis csapat voltunk, ráadásul a munkatársak nagyobb része egyrészt idősebb volt nálam, másrészt szakmai szempontból felkészültebb és tapasztaltabb volt, hiszen régebb óta dolgoztak a kereskedelemben – amely a cég fő profilja volt. Rajtam még látszottak a tojáshéj nyomai….

A fejemben természetesen folyamatosan kattogtak a kérdések. Hogyan lehetek hiteles vezető? Hogyan nyerhetem el a munkatársaim bizalmát? Mivel vállalatvezetőként még magam is gyerekcipőben jártam, természetesen én is követtem el olyan vezetői hibákat, amikre ma már rossz szájízzel gondolok vissza. Ugyanakkor, sosem felejtem el ezeket a hibáimat, hisz mindegyikből megpróbáltam tanulni valamit. Ami a legfontosabb volt már akkor is számomra, az annak a megfigyelése, és belső rögzítése, hogy az általam elkövetett hibákkal milyen érzelmeket, érzéseket váltottam ki munkatársaimból. Szerencsémre az akkor hozzám legközelebb álló munkatársakkal sikerült olyan őszinte kapcsolatot kialakítanom, hogy ezekre a hibákra még évek múlva is emlékeztettek, és ha kellett, az „orromra koppintottak”.

Nagyon korán megismerkedtem a coachinggal, Magyarországon még akkoriban nem is nagyon hallottunk róla. Elvégeztem több coach képzést, itthon is és Franciaországban is okleveles coach lettem. Ezek a tanulmányaim és a coach-iskolákban szerzett tudásom alapjaiban, és attól kezdve ösztönösen változtatták meg a vállalat – és ezen belül az emberek – vezetéséről alkotott elképzeléseimet. 

Miután a coach diplomámmal a hónom alatt hazatértem Franciaországból, tudatosan vagy tudattalanul egész másképp folytattam a munkát a csapatommal. Vezetői attitűdjeimbe beleépítettem egy segítő szakma alap kelléktárát. Az eredmény pedig nagyon látványos volt, az ezt követő években a vállalat sok éven keresztül évről évre két számjegyű árbevétel-növekedést ért el, a telephelyeink (boltjaink) száma megtriplázódott, a nyereség meghaladta az anyacég elvárásait, és mindez többek között annak is köszönhetően, hogy a munkatársak elkötelezettsége magasan az anyacég és más, Magyarországon működő cégek átlaga felett volt.

Mitől lettem más vezető a coachingnak köszönhetően?

Természetesen az elsődleges felelősségem továbbra a számokban mérhető eredmények, célkitűzések (árbevétel, nyereség) elérése volt. Mint vezető, előtérbe helyeztem a szervezet fejlődését és fejlesztését, a legfőbb kihívás számomra a folyamatos növekedés volt.

De rájöttem, az eredmény az emberekben van. Fontos, hogy megtalálják a belső motivációikat, érezzék magukat jól a munkahelyükön és ők is érezzék és tudatában legyenek, hogy az ő munkájuk is elengedhetetlen és hozzátesz a szervezet növekedéséhez. Azaz bevontam őket a vállalat építésébe, közös mű volt. Többen csak úgy fordították le, „családias hangulatú cég”. A lényeg csupán annyi volt, hogy mindenkinek lehetősége nyílt hozzáadni a maga tudását, fejlődni, magasabb vagy más pozícióba lépni, tanulni. De mivel én magam sem tudtam soha a tutit, együtt tanultuk a céget és a bizniszt, mindenkinek lehetőséget adtam arra, hogy saját magában találja meg a válaszait azokra a problémákra és kérdésekre, amelyek a munkája során felmerültek. Ami nagyon fontos, hogy sosem csuktam be az ajtót, mindenkinek lehetősége nyílt kérdezni, az én feladatom pedig az volt, hogy találjuk meg együtt a lehetséges válaszokat.

Rengetegszer kérdezték a különböző telephelyeken dolgozó munkatársaim: „honnan ismersz minket ennyire?” Erre a kulcsszavaim a „figyelem”, az „aktív hallgatás”, az „empátia” és az „intuíció”. Igen, a segítő szakmák sajátjai…  

Nagyon szeretek figyelni és megfigyelni. Aktív hallgatóként a másik fél érzelmeit figyelem, aminek köszönhetően sokkal jobban meg tudom őt érteni és ismerni. Döntéseimnél pedig megtanultam hallgatni a megérzéseimre, az intuícióimra

Persze őszintén bevallom, az idő fogságában, a teljesítmény kényszer alatt és az operatív mindennapokban a kép nem festett olyan egyértelműen szépen. Magam is sokszor belecsúsztam abba a hibába, hogy azonnal rávágtam a választ egy-egy kérdésre, vagy a megoldási javaslatomat egy-egy felmerülő probléma esetében. Vagy nem bírtam ellenállni, hogy ne szórjam tele tanácsaimmal a munkatársaimat.

Kaptam több kritikát is kollegáimtól, hogy nem voltam elég szigorú, mert nem adtam elég írásbeli figyelmeztetőt munkatársaimnak. Az írásbeli figyelmeztető számomra a mikromenedzsment egy jogi eszköze, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy végkielégítés nélkül megszabaduljunk olyan munkatársaktól, akikkel esetleg már nem szeretnénk majd együtt dolgozni. Vagy például olyan, mint az intő az iskolában. Én mindig hittem abban, hogy mindenkinek van joga hibázni, de a hibákra fel kell hívni a figyelmet, és lehetőséget kell adni a hibák kijavítására, a tanulásra és a bizonyításra. Ha pedig egy szervezet alappillére a bizalom, és az ehhez tartozó világos kommunikáció, ott nincs szükség az írásbeli fegyelmik osztogatására.

Coaching szemléletű vezetőként megtanultam, a siker alapja a bizalom. Bizalmi környezetben javul az emberi kapcsolatok minősége („családias cég vagyunk”), a munka hatékonysága, és nő a saját magunkba vetett hit. 

Comments are closed.