Az elmúlt több mint két évtizedes pályafutásom alatt megtapasztaltam, hogy a jól megtervezett távmunka hatékony tud lenni. Gondolom, sokan egyetértenek velem, és sokan azt sem értik, hogy akkor most miért áll vissza a „régi rend”, miért alakítják át úgy az irodákat, hogy a megfelelő higiéniai előírások betartásával ismét irodából lehessen végezni a munkát, pedig ugye milyen jól működött az elmúlt pár hét otthonról is? A hatékony home-office-hoz viszont az szükséges, hogy a vállalati kultúra egyik alappillére a bizalom és a megfelelő kommunikáció legyen.
Rengeteg magyar és nemzetközi elemzés és felmérés született az elmúlt hetekben az otthoni munkavégzésről. Most a világon rengetegen kipróbálták, milyen az otthonról, pizsamában, család és egyéb házimunkák mellett dolgozni, és csak telefonon, e-mailen vagy online értekezleteken keresztül kommunikálni a munkatársakkal, üzleti partnerekkel.
Egy pszichológus inkább karantén-office-nak nevezte az elmúlt hetekben otthon végzett távmunkát, hiszen a home-office egy olyan előre tervezett munkavégzési forma, amely egyrészt előre egyeztetett és lefektetett szabályok mentén működik, a cég ritmusába és vállalati kultúrájába beilleszthető, másrészt az is megoldott, hogy a munkaidőben csak a munkavégzésről szóljon. Valóban ezzel szemben az elmúlt hetekben hirtelen döntések alapján maradt mindenki otthon, miközben a család is otthon volt, a gyerekek otthonról tanultak, azaz egy teljesen másfajta légkörben és struktúrában jött létre. Egyik pillanatról a másikra dobtak el cégek korábban szigorú szabályzatok alapján bevezetett informatikai protokollokat. A legtöbb vállalatnál pedig a megrendelések és a munka mennyisége is lecsökkent, így a munkavégzés ritmusa, tempója, illetve az elvárások is mások voltak, mint a normál üzemmódban.
A munkavállalók nagyrésze élvezte az otthoni munkavégzést, és a felmérésekre a világon szinte mindenhol azt válaszolják, hogy ha tehetnék ezentúl ha nem is teljesen, de részlegesen mindenképpen dolgoznának home-office-ban. Nem tudom, hogy most, hogy az élet újraindul, a vállalatok maguk készítenek-e hasonló felméréseket munkavállalóik körében, vagy a tulajdonosok, vezetők hozzák meg a döntéseket egyoldalúan, erre alkotnak új szabályokat, és azok alapján indítják újra az irodai életet. Egyelőre úgy látom, több munkahelyen megmarad a részleges home-office, de leginkább azért, mert az irodák nem a most elvárt higiéniai és biztonsági szabályok alapján kerültek kialakításra, és így a távolság megtartása nehézkes. Ezért a legtöbb helyen irodai és home-office heteket vezetnek be, azaz egyik héten távmunka, másik héten jelenlét. Ezzel talán időt is nyernek a cégek. A kérdés, hogy mire? Felkészítik a céget a hosszútávú home-office-ozásra, vagy kivárnak, amíg újra lehet majd egyszer együtt irodázni?
Több mint két évtizedig dolgoztam egy francia cégnél. Az első közel tíz évben nagyon kevesen voltunk az irodában, volt olyan időszak is, hogy csak ketten, én és a külsős könyvelő vállalkozó. Mégis volt irodánk, mert egyrészt a technológia még nem állt készen arra, hogy huzamosabb ideig irodán kívülről végezzem a munkám, még okostelefonok sem voltak, az e-mailjeimet is csak az irodai gépemen tudtam olvasni. Másrészt fontos volt az is, hogy a telephelyeken, a márkaboltokban dolgozó munkatársak részére biztosítsunk egy „fizikai” központot, ahova bejárhatnak, ahol összegyűjthetik a legszükségesebb információkat, és a különböző ügyeiket intézhetik. Ezzel szemben én mégis „távmunkában” dolgoztam, hiszen főnökeim, és munkatársaim nagy része 1600 km-re voltak tőlem, Franciaországban. És távmunkában dolgoztam azért is, mert a beosztottjaim több mint nyolcvan százaléka földrajzilag különböző helyeken végezte munkáját. És mivel az általam vezetett üzletlánc egyre bővült és egyre többen dolgoztak a cégnél, először csak azonos városban, budapesti telephelyeken, majd már vidéken is, több száz kilométerre tőlem vezettem csapatot. Azaz egész pályafutásomat beosztottként és vezetőként is – ha nem is az általános értelemben vett home-office távmunka, de – a közvetlen alá- és fölérendelt munkatársaktól fizikailag távol végzett munkához szükséges vállalati kultúra és vezetési stílus jellemezte. Ilyen fizikai távolságok mellett hogyan lehettünk volna sikeresek bizalom nélkül? Kevésbé hatékony lett volna a munkánk, ha az időmet és energiámat elviszi a munkatársaim folyamatos ellenőrzése, ha a főnökeim Franciaországból az állandó nemzetközi kontrollal töltötték volna idejüket.
A felmérések alapján munkavállalók ezentúl örülnének a home-office távmunkának, hiszen így rugalmasabb a munkaidő és a munkahely, kevesebb idejük megy el az utazással, több idejük marad a családra és a magánéletre. De ugyanakkor félnek is attól, hogy a vezetőik valójában nem látják, hogyan végzik a munkájukat, sokkal nehézkesebb a kommunikáció, az együttműködés, és a tanulás, nem tudják, mi alapján értékelik majd őket. Sőt többen panaszkodtak arra, hogy egy idő után már elmúlt az otthoni munkavégzés „öröme”, mivel távolság volt a vezetőjükkel, nem tudtak megfelelően kommunikálni, napi rendszerességgel olyan e-mail tömeget és plusz feladatokat kaptak, ami a normál munkavégzéshez képest sokkal nagyobb stresszt okozott számukra.
Amikor elégedetten beszélek arról, hogy éveken keresztül milyen jól sikerült megoldani azt, hogy a vezetőim több száz kilométerre voltak, és a kommunikáció nagy része a telefonokra és e-mailekre korlátozódott, akkor arról az időszakra gondolok, amikor éreztem a figyelmet, éreztem azt, hogy válaszokat kapok a kérdéseimre, vagy pedig megkaptam a döntés szabadságát, amelyeket utólag sem kérdőjeleztek meg. Aztán egyszer csak jött egy váltás, és kaptam egy új franciaországi főnököt. A korábban megszokott udvarias és kimerítő e-mailek helyett csupán egy „o.k.” szerepelt válaszul a kérdéseimre. „Miért hiszi, hogy ennyi válasz elég, nem a szomszéd irodában ül!” gondoltam az első ilyen tömör levelek olvasásakor. És nem csak azért, mert úgy gondoltam, nekem járnak a szépen udvariasan megfogalmazott levelek…. Kiderült, az új főnököm korábban olyan céget vezetett, ahol helyben voltak a munkatársai, a (nemzetközi) „távirányításban” nem volt gyakorlata és tapasztalata. Majd az okostelefonoknak köszönhetően jött a whatsapp és egyéb chat-es, kommunikáció, pár szavas üzenetekkel. Egy idő után zaklatásnak éltem meg az üzeneteit. Mert nem haverok vagyunk, mert ne küldjön bármikor (este vagy hétvégén) üzeneteket… később már a személyes találkozókat szinte teljesen kiváltotta a chatelés és a videókonferencia, hetekig nem találkoztunk és nem beszéltünk, és meg is szűnt a normális emberi kapcsolat és hangnem. Így minden leírt szó és mondat sokkal nagyobb hangsúlyt kapott. A normális emberi kapcsolat és kommunikáció megszűnésével úgy éreztem, megszűnt a bizalom is…
Az, hogy egy munkavállaló tényleg szeresse a távmunkát, fontos, hogyan viselkedik a vezető a távirányító szerepében. Ez egy egész más helyzet. Nem látja a munkatársa mindennapos munkáját, csak annak jó vagy rossz eredményét. Nem tudja kontrollálni, sokkal nehezebb a csapatot egyben tartani, sokkal több külső hatással kell szembenéznie, mintha egy zárt közös területen dolgoznának együtt, így csökkenhet a produktivitás is. Egy-egy probléma megoldása sokkal több időt vehet igénybe, kevesebb a lehetőség a brainstorming alkalmakra, nem lehet csak úgy a csapatot egy pár perces gyorsmeetingre invitálni. Távolságból sokkal nehezebb motiválni. És mind a vezető, mind a munkavállaló számára fennáll a „túldolgozás” veszélye, mert otthon nem tudja „letenni” a munkát. Nem tud függetlenedni tőle.
A korábban általam vezetett cégnél volt egy olyan munkakör, amit a vállalatirányítási rendszer elérhetősége miatt csak az irodából lehetett végezni. Az azt a munkakört ellátó munkatárs volt az, aki sosem engedhette meg magának a home-office-t, munkáját nem tudta máshonnan ellátni (külföldi céges utazás, csapatépítő programok), mindig rohant vissza az irodába, a munkaköre az íróasztalához kötötte. Végre találtunk egy kiváló, motivált, ügyes munkatársat erre a munkakörre. És derült égből villámcsapásként ért a hír, hogy párját egy hónap múlva vidékre helyezik, ő pedig vele költözik. Azaz nincs más választása, beadja a felmondását a felmondási idő letöltésével. Honnan és mikor találunk ismét egy ilyen ügyes munkaerőt? De miért kell őt elengednünk? Váltsunk inkább szemléletet… Egyébként sem normális, hogy a mai technikai feltételek mellett ez a munkakör ennyire helyhez kötött. Informatikus és a HR bevonásával olyan feltételeket és körülményeket alakítunk ki, hogy ez a munkakör irodán kívülről is, akár egy vidéki városból, otthonról is végezhető legyen. És az is megoldható volt, hogy a munkatárs hetente egyszer vagy a fontosabb értekezletekre, eseményekre Budapestre utazzon. Azaz az irodához kötött munkakörből home-office / távmunkakört csináltunk pár hét alatt. Tervezéssel, szervezéssel, együttműködéssel. A munkatárs még motiváltabb lett, lelkesen és hatékonyan végezte a munkáját. De időközben az is kiderült, ennek a munkatársnak sokkal több támogató beszélgetésre és vezetői megerősítésre van szüksége az otthoni munkavégzése idején. Mivel a párja az új munkahelyén sokat dolgozott, ő maga is rengeteget túlórázott, nem találta meg a munkavégzés időkereteit. A magányos munkavégzést nehezen viselte, bár tudta, hogy így is egy csapat tagja maradt, mégis egyedül volt, a munkájával kapcsolatos céges problémákat is egyedül próbálta megoldani. De azt is elmondta, hogy otthon sokkal hatékonyabban tud haladni a munkájával, mint amikor bejön az irodába, és „társadalmi életet” él. És akkor értettem meg, hogy a jó távmunka másik kulcsa: az egyensúly. Az egyensúly az otthoni és az irodai munkavégzés között.
Egy vállalat számára ma már a munkáltatói brandépítés és a költségcsökkentés lehetősége miatt is elengedhetetlen, hogy a home-office a munkavégzési lehetőségek között legyen, és a vállalatvezetés végig gondolja annak feltételeit. A múltban a munkavállalói elegédettséget és lojalitást lehetett növelni az irodai környezettel, a folyamatos visszajelzésekkel és értékelésekkel, a brainstorming lehetőségekkel, a munkavégzés élvezetessé tételével, a különböző csapatépítő eseményekkel. A home-office esetében ezek a tényezők mind új köntöst kapnak, csökken a jelentőségük, helyüket új feltételek megléte foglalhatja el. Azonkívül, hogy a vállalatnak arra is törekednie kell, hogy biztosítsa a biztonságos otthoni munkavégzés – elsősorban technikai – feltételeit, még nagyobb figyelmet kell fordítani arra, hogyan növelje az otthon dolgozó munkavállalók lojalitását. Ugyanis az, hogy egy zárt irodához képest a munkavállalókat több külső hatás és befolyás éri, nem csak a produktivitásukat, de a lojalitásukat és az elkötelezettségüket is csökkentheti.
Remélem, a most következő időszakban a vállalatok nagyrésze nem az egyik vagy másik megoldás mellett dönt, hanem a cégek fokozatosan felkészülnek az otthoni és az irodai munkavégzés közötti egyensúlyra. Ez pedig egy sokkal többrétű megoldást kíván, hiszen megváltoznak a munkahelyi működést és a társas viselkedést meghatározó normák, értékrendek. A vállalatoknak új szemléletmódra, bizalomépítésre, sok esetben kultúraváltásra van szükségük.
Interkulturális coaching – HOME OFFICE: AZ ÚJ VÁLLALATI MUNKAKULTÚRA
szolgáltatásommal kapcsolatos további részletekért kattintson a képre:
